Transformación. Digital. Simple.

Ayudamos a las empresas a simplificar sus necesidades de digitalización mediante tecnología y estrategia.

¿Qué hacemos?

Innovación

Muchas empresas son aburridas, estancadas en los mismos productos y en las mismas viejas tácticas: bajar precios u ofrecer descuentos. Es difícil que innoven porque no tienen un método. Nosotros lo tenemos.

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Producto

Las organizaciones deben adaptarse a las necesidades cambiantes de sus clientes. Una fábrica de software facilita el desarrollo y entrega de experiencias y productos más rápidamente.

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Agilidad

Descubra un método de trabajo más eficiente. El cliente interviene de una forma activa en cada una de las etapas del proceso. Finalmente una cultura realmente customer centric.

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¿Cómo lo hacemos?

Discovery

Es importante tener una visión completa de los problema que estamos tratando de resolver. Para eso, primero debemos definir las necesidades y deseos tanto de nuestros clientes como de sus usuarios, así como obtener una comprensión precisa del mercado y sus competidores. Usamos análisis de procesos, análisis competitivos, investigación de UX y técnicas de Design Thinking.

Alianzas

Contamos con distintos acuerdos y alianzas para proporcionar un amplio abanico de tecnologías. Si una solución requiere de una tecnología específica, contamos con los mejores para implementarla.

Desarrollo interno

Tenemos capacidades locales de desarrollo de software, de modo que siempre tenemos bajo control lo que se está produciendo, cuándo y cómo. Hacemos foco en la gestión de producto y usamos técnicas como test de usabilidad, Q&A, y por supuesto metodologías ágiles.

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Innovación

Las empresas suelen ser aburridas al ofertar a sus clientes, estancadas en los mismos productos. En momento de crisis echan mano a viejas tácticas: bajar precios u ofrecer descuentos. Es difícil que innoven, porque no tienen un mecanismo y, lo que es peor, quienes idearían productos novedosos invierten su tiempo en operar.

Para innovar con sentido se necesita un método estructurado. Nuestros diferentes tipos de innovación deben ir acompañados por sus respectivos objetivos —generales y operacionales de cada grupo o unidad de negocio— y alineados con la visión y estrategia generales de la compañía. Si no somos capaces de realizar esto, tenemos un problema.

Cuatro herramientas que veremos nos serán muy útiles aquí:

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Primero, una taxonomía inequívoca de las ideas, es decir, una forma de clasificarlas que todo el mundo sea capaz de aplicar sin mucha dificultad.

No faltan términos para la innovación: sostenible, incremental, arquitectónica —término que se usa para la diversificación de mercados—, programas de mejora continua, iniciativas de crecimiento orgánico. O bien innovaciones disruptivas, nuevas iniciativas de crecimiento, océanos azules.

Las sociedades grandes —y normalmente antiguas— que han dominado un mercado durante muchos años, suelen inclinarse hacia la segunda mientras fallan estrepitosamente en la primera.

Dicen que innovan, y es cierto, pero siempre sobre lo mismo.

Por este motivo están en continuo riesgo de desaparición. Ahí es donde la innovación radical ofrece una vida mejor. Es un proceso que posibilita un cambio de estrategia en el futuro, crea botes salvavidas, habilita la generación de negocios inesperados.

Segundo, un blueprint o mapa de procesos que nos permita descubrir puntos débiles en nuestros contactos con el cliente, desde lo general a nivel de customer journey.

Bajo cierto prisma, todas las organizaciones se asemejan. Por este motivo existen los modelos operativos, los mapas y frameworks de procesos o los blueprints.

Un modelo operativo es una representación abstracta y visual de cómo una organización entrega valor a sus clientes y se ejecuta a sí misma. Es un dibujo de lo que hacen y cómo lo hacen.

Es importantísimo contar con este tipos de mapas para generar una efectiva estrategia de digitalización.

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Tercero, un sistema organizado de asignación de objetivos, desde los empresariales hasta los individuales, pasando por los de cada departamento.

No todos los objetivos son iguales, ni tienen el mismo horizonte, del mismo modo que no todos los proyectos de innovación lo tienen.

Una forma innovadora de diseñar y comunicar los objetivos de una organización son los OKR. Se trata de un protocolo colaborativo inventado en Intel pero popularizado a partir de su implantación en Google a principios de siglo.

Cuarto, unas reglas de filtrado: qué haremos; qué definitivamente no haremos —la más importante—; y qué podemos tomar en consideración y discutir internamente.

Existen varias maneras de filtrar. Por ejemplo, las metodologías de escalado ágil proponen sistemas de votaciones y notas de corte, de modo que los proyectos con puntuaciones más altas pasan adelante mientras haya presupuesto.

Cuanto mejor definidos estén nuestros filtros, más decisiones automáticas se podrán tomar sin necesidad de organizar comités y más reuniones.

En el mundo real, los primeros proyectos de innovación serán todos de mejora continua. La gente entiende su negocio, es capaz de citar un buen número de puntos de dolor sin necesidad de hacer una auditoría previa. Las ideas que surgen son, en la mayor parte de casos, paliativas para lo inmediato.

Es importante no perder de vista el futuro y que las operaciones actuales tienen una fecha de caducidad.

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Parecen muchas cosas, pero es más sencillo de lo que parece, porque las empresas ya suelen tener algunos de estos elementos total o parcialmente implantados. Sobre todo, lo importante es empezar. La mayoría de las innovaciones provienen de personas dedicadas que trabajan arduamente para resolver un problema y que no siguieron un método concreto. Todos los métodos deben adaptarse a la realidad de las organizaciones. El factor humano es infranqueable.

Un sistema de innovación debe comportarse como un grupo de startups. Se debe constituir un comité de patrocinadores, al estilo de los de los programas de televisión como Shark Tank. El presupuesto es limitado, por eso el comité debe estar conformado por un grupo de líderes de alto nivel con autonomía suficiente para tomar decisiones sobre iniciar, detener o redirigir proyectos de innovación.

La transformación digital abarca desde la modificación de procesos internos hasta un cambio en la forma de interactuar con el cliente. Nosotros ayudamos a que nuestros clientes hagan de lo digital y analítico elementos troncales de su estrategia, apalancándose en datos.

Agilidad

Las formas en que una organización puede mejorar su agilidad son múltiples, pero en Cubi nos centramos en dos: metodologías ágiles y automatización de procesos. Ambas permiten reducir los retrabajos y los errores y por lo tanto aumentar el output total por unidad de tiempo, es decir, la velocidad (aunque la velocidad sea una mera consecuencia de hacer las cosas mejor).

Agilidad de equipos

La agilidad de equipos se refiere a la adopción de ciertas metodologías para mejorar la eficiencia de equipos pequeños de trabajo. Se sustenta en varios valores que provienen de la observación de nuestros errores más comunes a la hora de trabajar.

Por ejemplo, ¿alguna vez has planificado algo complejo y con mucha antelación y todo ha salido exactamente como habías previsto? Quizá nunca. La más importante falla que vieron los pioneros de Agile en las formas de trabajo tradicionales fue la manera en que se planificaban los proyectos. Normalmente atacamos un problema de forma lineal y secuencial: analizando, planeando, diseñando, implementando, probando y pasándolo a producción. Es la forma intuitiva y con la que nos han educado en el colegio. El problema llegaba cuando a mitad del proceso algo fallo o debe corregirse. O peor aún, cuando no nos dábamos cuenta a mitad de proceso del error. Al llegar el despliegue el cliente recibía un producto que no tenía que ver con lo que había solicitado.

Muchos otros errores de concepto a la hora de trabajar son corregidos por las diferentes herramientas del cinturón de la agilidad.

En contra de lo que mucha gente cree, la agilidad de equipos no se limita a la metodología Scrum ni al desarrollo de productos, sino que existen múltiples herramientas que permiten hacer flujos continuos de trabajo más eficientes, descubrir las necesidades de nuestros clientes, diseñar un servicio desde cero y muchas más cosas.

Transformación ágil

Una transformación ágil, también conocida como adoptar marcos de escalado ágil o business agility consiste en tomar varias de las herramientas y valores de la agilidad y aplicarlos no a un equipo de personas, sino a toda una organización completa.

Estos marcos entregan una serie de pautas para conseguir pasar de equipos inconexos a organizaciones que funcionan de forma ágil en conjunto. Nos arman con protocolos para agrupar proyectos en programas; asignarles un patrocinador, presupuesto y personal; decidir de manera objetiva qué proyectos son mejores; mejorar la comunicación estratégica entre áreas; y un largo etcétera.

El abanico de la agilidad es enorme. Por desgracia, la mayoría de organizaciones solo raspa la superficie y se limita a implantar conceptos de Scrum como trabajo en sprints, retrospectivas o la redacción de historias de usuario y tareas. Scrum funciona excelentemente para desarrollar soluciones, pero está lejos de ofrecer una solución completa. No se ocupa de todo. A propósito, omite problemas de alto nivel que las organizaciones necesitan abordar.

Una transformación ágil es el complemento perfecto para la innovación. Permite romper silos, mejorar la gestión del conocimiento y la comunicación y descubrir métodos de trabajo más eficientes.

Automatización

Otro enfoque distinto y complementario es no querer mejorar la eficiencia de los humanos trabajando en nuestra organización, sino dejar que las máquinas se ocupen de ese trabajo.

Estamos acostumbrados a entender la robotización aplicada a tareas peligrosas o latosas: aplicación de químicos y pinturas, ensamblado o carga de piezas pesadas, soldaduras, etc. Pero la automatización tomará una deriva cada vez menos física y más intelectual. Esta deriva no tiene que ver con robots mecánicos, sino con imitar las tareas que un humano realiza en su ordenador, por lo general interactuando con la interfaz gráfica de una aplicación web o de escritorio. Es decir, estamos ante una tecnología que «aprende» las tareas que cualquier trabajador realiza en su máquina de la oficina, y posteriormente las ejecuta por su cuenta.

El elenco de tecnologías de automatización es largo y termina en la cúspide de la inteligencia artificial. Pero las organizaciones deben ser conscientes de que, antes de llegar aquí, deben sembrar un cimiento de gestión de la información y rapidez en sus procesos que permitan soportar servicios en tiempo real para satisfacer a sus clientes.

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[Fecha de última actualización: Junio 2020]

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[Fecha de última actualización: Junio 2020]

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[Fecha de última actualización: Junio 2020]

¿Quiénes somos?

Jorge Estrada

Mi responsabilidad en Cubi es definir la estrategia comercial y acelerar el Go to Market de la Empresa. Con más de 10 años de experiencia en diferentes roles locales e internacionales dentro el mundo de la tecnología, he acompañado a clientes y socios de diversas industrias a lo largo de su jornada digital y transformación hacia una Compañía Data Driven, materializando sus estrategias en proyectos exitosos. “No podemos predecir el futuro, pero lo podemos moldear a través de los datos.”

Álvaro Pérez

Dentro de Cubi me especializo en innovación y transformación digital. También desarrollo el negocio y nuestras alianzas con socios tecnológicos. Trabajo con las empresas para que hagan más eficiente su operación, sean más creativas y sepan responder a las exigencias del mercado. «Primero estrategia, luego tecnología». Vengo del mundo del software, pero he tenido una carrera de más de una década en diferentes centros de innovación y empresas privadas, trabajando en España, Francia, Italia, Reino Unido y México.